Comment mesurer les qualités de savoir-être des candidats ?

Dans le digital en particulier, les innovations sont légions en matière de recrutement ; comment s’y retrouver dans ce foisonnement d’offres et d’outils ?  

La France est, quoi qu’en pensent certains, un pays d’entrepreneurs, et en particulier, en matière d’outils dédiés aux ressources humaines l’offre abonde. 

Le succès du LAB-RH en est la preuve vivante : cette association, créée en 2015 rassemble plus de 300 startups toutes dédiées aux ressources humaines et pour une large partie d’entre elles autour de la thématique du recrutement ! 

La richesse de l’offre est liée à l’abondance des points de vue et à la manière de les traiter. 

Comment s’y retrouver dans cette profusion ? 

Il peut être tentant de laisser les offres se décanter, de laisser le marché faire son travail de sélection, et d’opter pour les outils qui auront passé l’épreuve du temps. 

Essayons cependant d’être proactifs et de tenter de mesurer la pertinence des outils à disposition. 

Il convient tout d’abord d’affirmer qu’il est absolument légitime pour le recruteur d’en savoir plus sur le profil psychologique, la déontologie ou les valeurs du candidat qu’il s’apprête à recruter !

En effet, les valeurs de transparence et de sincérité, dont les médias RH se font amplement l’écho, ne sont pas à sens unique !

Glassdoor (et tous les outils de cette nature) c’est très bien mais c’est une vitre teintée ; une vitre à « sens unique » : le candidat peut s’informer sur l’entreprise mais le recruteur lui ne peut pas se renseigner sur le profil du candidat ! 

Pourtant, avec ce futur recruté, le RH va introduire un nouvel élément dans une équipe, peut être même le responsable de cette équipe. La moindre des choses est de s’assurer autant que faire se peut que, sur  le plan du savoir-être, ce nouvel élément va contribuer positivement à l’équipe, à l’entreprise, à son image et à son business. 

En conséquence, s’interroger sur les qualités humaines de ce nouvel élément, sur sa capacité à porter et incarner les valeurs de la société et mettre en œuvre tous les moyens pour parvenir à une réponse fiable, pour obtenir la plus grande assurance à ce sujet est une démarche on ne peut plus légitime de la part de l’entreprise.   

Pour le recruteur, soyons clair : connaître le savoir-être du futur recruté, c’est désormais la mission première. 

Une fois cette conviction bien ancrée, comment donc s’y retrouver dans le foisonnement des outils du marché en matière de recrutement ? L’offre se segmente en trois grandes familles. 

 

     1.Les tests et le recrutement affinitaire(1)

 

Ils ont des noms étranges : « BTI », « SHL », « DISC », « WPMOT », « PTSI », « ACI », « DNA », « Big 5 »,  etc.

Ces tests appuient évidemment leur légitimité de leur retour d’expérience auprès de plusieurs millions de salariés testés ! 

Lequel ou lesquels utiliser et surtout pour quel résultat ? 

Quiconque a déjà passé l’un de ces tests, ne serait-ce que pour lui-même reconnaîtra que le résultat l’a toujours intéressé et parfois ‘troublé’ tant le retour lui a semblé juste sur tel point de sa propre personnalité ; en particulier sur un point saillant.    

En fait ces tests ont pour mérite d’éclairer un individu sur lui-même et prennent toute leur valeur lorsque les résultats sont commentés et argumentés avec l’aide d’un spécialiste qui aura une lecture éclairé des résultats.

Ce travail en commun peut être d’une grande aide et d’une grande valeur pour l’individu testé. 

Le test lui-même associé à l’effet miroir que lui offre les résultats commentés , peut lui permettre de prendre conscience d’un point bloquant, d’un problème ou d’un trait de caractère sur lequel il ne pouvait placer un mot.

Cette prise de conscience ne pouvant que lui être profitable pour son développement et la rencontre avec ses aspirations.

La vertu principale, dans le  cadre d’un recrutement de ce type de démarche, est fondamentale. Elle sera pour le recruteur un support à l’entretien avec le candidat, entretien qui de fait sera centré sur sa personnalité, son caractère, ses valeurs, la manière dont il  réagit dans telle ou telle circonstance.

 La grande évolution provient du neurocognitivisme qui amène une vision dynamique de l’humain au service de l’évaluation et du développement des SoftSkills, et mesure l’adaptabilité et la résilience du candidat face au futur environnement de l’entreprise.

Il est démontré que la mesure de l’assertivité et de l’adaptabilité du candidat fiabilise drastiquement l’adéquation du candidat avec le poste vacant. Une récente étude réalisée par HEC montre la forte progression du nombre de grandes entreprises qui adoptent ou vont adopter cette pratique.

                    

 (1) Le recrutement affinitaire consiste à faire « matcher » candidats et entreprises dont les valeurs et les exigences en termes de savoir-être correspondent. 

 

      2. Le  recrutement prédictif 

Le recrutement prédictif est aussi intéressant, lui aussi basé sur des tests. 

Le principe simplifié est le suivant : vous faites passer une série de tests à vos équipes internes en particulier à ceux qui surperforment dans leur catégorie et vous obtenez en sortie un certain nombre de profils et d’aspirations types à même de vous guider dans vos choix. 

Car en effet, vous recruterez en priorité les profils de candidats qui correspondent le mieux, dans le résultat de leurs tests à ceux de vos « sur-performeurs », et également ne pas renouveler les erreurs du passé.

Les éditeurs de ces solutions avancent des chiffres très séduisants en termes de retour d’expérience de leurs solutions. 

Les limites que nous identifions néanmoins à cette approche sont les suivantes :  

  • Elle s’adresse à des sociétés aux effectifs déjà suffisamment importants pour pouvoir benchmarker leurs candidats. 

  • Enfin, cette approche, si elle fonctionne, génère en elle-même et par définition un risque d’endogamie.

     

      3. Le recrutement par cooptation 

Ce principe qui repose sur le fait de recommander une relation pour un poste permet à l’entreprise ou au cabinet de cibler des profils qualifiés et au coopteur d’apporter des opportunités intéressantes à son entourage ainsi que d’en retirer souvent un bénéfice. 

De nombreuses sociétés effectuent d’ailleurs leurs recrutements de cette manière. Gain de temps ou bien d’argent, cette pratique est très appréciée notamment dans le secteur de l’IT où les profils recherchés sont souvent spécifiques. On note que 20% à 30% de leurs recrutements se concrétisent par ce biais. Avec l’émergence des réseaux sociaux, le web 2.0 dit collaboratif, permet à la cooptation de faire encore un peu plus parler d’elle et de nouveaux sites apparaissent et développent leur activité autour de la cooptation. L’intérêt et la limite de cette approche reposent sur son principe : a priori, je fais confiance à celui qui m’est présenté par quelqu’un en qui j’ai confiance. 

 

      4. Évaluations par des référents et certifiées par un tiers de confiance 

Les candidats savent que les entreprises investissent beaucoup lorsqu’elles recrutent et que la confiance est le mot clé essentiel de leur rapport avec leur futur employeur. 

C’est sans doute pourquoi on a ainsi vu fleurir sur la côte Est des US les CV d’ingénieurs ou de managers où figurait leur rating sur E-Bay, sur airBnB etc. L’idée sous-jacente portée ici par les candidats est que “si je suis quelqu’un de confiance dans le privé, vous pouvez sans doute me faire confiance dans l’entreprise”. 

C’est ce concept qui a été récemment professionnalisé et enrichi de façon substantielle par certains éditeurs de solutions sur internet.  

Les convictions qui sont à la base de ces solutions sont les suivantes : 

  • Pour connaître un candidat dans un cadre professionnel, il n’y a pas de source d’information plus pertinente que celle en provenance de personnes ayant travaillé avec lui.

  • Pour obtenir une information à valeur ajoutée, il convient d’obtenir d’une part des recommandations écrites mais aussi des évaluations ou des réponses à une liste de questions permettant de positionner le candidat sur une grille de critères associés à ses qualités de savoir-être. 

  • Une telle démarche ne peut venir que de la part du candidat qui va, de lui-même interroger son environnement socioprofessionnel et autoriser ensuite le recruteur à accéder à cette information. 

  • Ces travaux nécessitent la certification par un tiers de confiance de la légitimité des personnes sollicitées à répondre à la sollicitation du candidat. 

Certains pourraient penser que le système de recommandations existe déjà sur LinkedIn ou Viadéo par exemple, mais dont la véracité peut être remise facilement en question.. 

Mais sur les réseaux sociaux traditionnels on voit trop souvent en effet  des recommandations ou des compétences qui vous sont attribuées sans que, soyons honnêtes, elles soient justifiées par quoi que ce soit. 

Si vous allez sur mon profil LinkedIn, vous y apprendrez ainsi que je suis très compétent dans le domaine des dérivés actions et des produits structurés (il s’agit de produits complexes proposés par les salles de marché des grandes banques). Dans la réalité je n’y connais absolument rien ! Cette démarche demande donc un effort important de vérification, qui nécessite de revenir, par exemple, aux tests de personnalité ou de dynamique comportementale.  

Au delà des recommandations et de la certification de la légitimité des personnes sollicitées, l’intérêt de plus de ce type de plateforme Tiers de confiance est d’offrir au candidat comme au recruteur une information sur ses qualités et compétences comportementales : sur son savoir-être. 

Certains relèveront une limite à cette approche : celle de la subjectivité de l’évaluateur.   

Ils ajouteront souvent que, on peut très bien ne pas s’être entendu avec une personne sans que la responsabilité de cet échec ne soit uniquement le fait du candidat et sans d’autre part que cela doive entacher le reste de la carrière d’un individu. 

Et en effet, les éditeurs de ce type de solution assument la part de subjectivité associée à leur proposition ; ils recommandent en fait de multiplier les subjectivités afin de permettre d’arriver ainsi à une certaine objectivité. 

Enfin, il convient de rappeler, et c’est une limite de ce type d’offre, que c’est toujours à la demande du candidat que telle personne ayant travaillé avec lui est sollicitée (et « classée » selon son rapport au candidat : alter égo, N+1, subordonné, autre) ; c’est donc le candidat qui choisit son « échantillon ». 

La représentativité de cet échantillon reste du jugement du recruteur. 

 

La solution pour les recruteurs est donc bien probablement de croiser les résultats des tests de personnalité et de dynamique comportementale, et  d’analyser en retour les avis des référents d’un candidat mais pas de s’appuyer sur des algorithmes qui aujourd’hui peuvent partiellement identifier les compétences ‘techniques’, mais pas les compétences de savoir-être.



Auteur : Nicolas MOREL, CEO, monkey tie 

Date : 23 janvier 2020

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